In de afgelopen jaren heb
ik als adviseur of interim-manager een aantal malen opdrachten uitgevoerd bij onderwijsinstellingen
waar de resultaten behoorlijk uit de pas liepen met de begroting en, erger, de rijks
bekostiging. Instellingen, dus, die niet in control waren.
Niet in control zijn
komt meestal voor als de schoolleiding heel sterk gericht is op het
onderwijsproces en niet of nauwelijks op de ondersteunende processen. Meestal
is te lang doorgegaan met wat men al deed en is er onvoldoende rekening
gehouden met veranderingen in de bekostiging (geen ouderbijdragen, onvoldoende
inflatiecorrectie) en duurder personeel. Zo’n zes jaar geleden kwam ik ook nog tegen
dat de leiding oprecht verwachtte dat haar budgetoverschrijding ‘de overheid
tot inzicht zou brengen komen dat het zo echt niet langer kan’. Het tekort op
de begroting als politiek signaal.
Handhaving van het
onderwijsaanbod en instandhouding van de secundaire arbeidsvoorwaarden lijken
in eerste instantie sympathieke keuzes en kunnen vaak rekenen op de steun van
de professionals, maar je bijt er jezelf mee in de staart. Want als het mis
gaat moeten er keuzes gemaakt worden die meestal grote negatieve impact hebben
op diezelfde professionals en daarmee op het werkklimaat binnen de instelling.
Niet in control zijn is
soms simpelweg het gevolg van foute aannames bij de begroting. Maar vaker ligt
er een complexere oorzaak aan ten grondslag. Bijvoorbeeld dat de bevoegdheden
en verantwoordelijkheden onvoldoende duidelijk zijn of handhaving daarvan
ontbreekt. En als het echt mis is dan is er ook sprake van onvoldoende
eigenaarschap is van de middelen van de school en “doet men maar wat”.
Bij wel of niet in
control zijn gaat het om drie aspecten die ik aanduid als het instrumentele, het structurele en het culturele
of gedrags- aspect. Om werkelijk en duurzaam ‘in control’ te zijn moeten
alle drie aspecten en de onderlinge samenhang daartussen voldoende op orde
zijn.
Onderstaand ga ik in op de beschrijving van deze aspecten.
Instrumenteel
Onder instrumenteel vallen alle gehanteerde data, systemen en
methodes die ervoor zorgen dat de organisatie vertrouwen heeft in haar
sturingsinformatie. Die sturingsinformatie heeft als basis betrouwbaar
ingerichte systemen, die frequent met budgethouders worden gecontroleerd. Vanuit
die basis komen managementrapportages, de bewaking van grotere budgetten, het
bepalen van risico’s en het uitvoeren van risicomanagement tot stand. Met
betrouwbare data en adequaat ingerichte systemen, intelligente
managementinformatie (less is more!) en een adequate planning en control cyclus
kan gewerkt worden aan verhoging van de kwaliteit van de sturingsinformatie,
waaronder managementrapportages en daarmee de kwaliteit van de instelling.
Structureel
Structureel gaat over de bevoegd- en verantwoordelijkhedenstructuur.
Een heldere structuur met de verantwoordelijkheden daar belegd waar ook de
besluitvorming plaatsvindt geeft in het algemeen een eerste borging van het
eigenaarschap van de middelen en bewaking van de juiste besteding daarvan.
Het structurele aspect
hoort mede bepalend te zijn voor het culturele aspect van ‘in control’ zijn.
Met de toekenning – en handhaving- van bevoegd- en verantwoordelijkheden en
volmachten bepaal je in elk geval wie tot welke beslissing bevoegd is en wie
voor de uitvoering verantwoordelijk is. In de praktijk bepaalt het gedrag van
mensen in de organisatie en de wijze waarop daarop gestuurd wordt of de
organisatie daadwerkelijk ‘in control’ is. En daarmee komen we op het culturele
aspect.
Cultureel
Cultureel is de wijze waarop het gedrag van mensen
bijdraagt aan beheersing en bewaking van de middelen van de organisatie. Men houdt
zich als vanzelfsprekend aan de interne en externe regels en afspraken.
Besluiten worden genomen op het niveau waarop zij thuishoren. Men toont goed
‘huisvaderschap’. En de juiste deskundigheid wordt betrokken bij de
besluitvorming. Daarnaast: de leiding communiceert voldoende over de
besluitvorming met degenen die deze moeten uitvoeren of –administratief-
verwerken en moedigt meedenken aan. Bovendien: leiding en medewerkers respecteren
elkaars rollen hierin en spreken men elkaar op naleving van besluiten en
afspraken aan. En, zeker niet in de laatste plaats, men voelt betrokkenheid bij
de organisatie en de eigen rol daarin om de optimale bijdrage aan efficiënte
besteding van de budgetten te leveren.
Mijn ervaring is dat
het in control komen en ook duurzaam blijven betekent dat aandacht besteed moet
worden aan alle drie beschreven aspecten. Daarbij heeft het cultureel aspect in
de beginfase niet de hoogste prioriteit. Dan gaat het om snelle maatregelen om
het tij te keren. Maar de cultuur heeft wel
altijd aandacht nodig.
Cultuurverandering kost
tijd, zo leert de veranderkunde ons. Wanneer je niet in control bent heb je die
niet, dan gebeurt alles in hogere versnelling. Draagvlak creëren wordt dan
lastig, maar heb je juist in zo’n situatie nodig. Mijn ervaring is dat het dan enorm
helpt als de leidinggevenden, en juist ook degenen die direct leiding geven aan
de professionals in de organisatie, zoals teamleiders, diep inzicht krijgen in
de problematiek: wat waren de uitganspunten voor verdeling van de bekostiging,
waar komen de overschrijdingen voor, wat is daarin fout is gegaan? Het effect van die aanpak is dat de
leidinggevenden authentiek kunnen vertellen aan hun medewerkers
–professionals!- uitdragen wat nut en noodzaak is van de hersteloperatie.
Professionals willen immers begrijpen waarom zij last ondervinden van minder
budget of hogere werkdruk.
En de beloning voor al
die inspanningen? Duurzaam in control zijn betekent scherp alert zijn op wat je
kunt doen op de korte en langere termijn, continu bijsturen en verbeteren, open
en actie gericht communiceren met elkaar. Betrouwbare data en goede managementrapportages
zijn de voorwaarden om continu aan kwaliteitsverbetering te werken. Een heldere
structuur met “afspraak is afspraak”
geeft rust in de organisatie. Een open, transparante cultuur waarin je
elkaar professioneel aanspreekt is
voorwaarde voor een modern professioneel schoolklimaat.
Zo is in control zijn
de basis voor onderwijsverbetering.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten